Люди работают не только ради денег,
и если вы пытаетесь мотивировать людей,
деньги — не самый эффективный инструмент.
© Акио Морита
Пару лет назад на просторах всемирной сети мне повстречалась интереснейшая история. К сожалению, я не помню ни автора, ни деталей, но суть ее в следующем. Как-то на одном предприятии все стало плохо: понизилась производительность, не выполнялся план, появилось много брака. Уже и зарплаты сотрудникам поднимали, и условия работы сделали на уровне – а предприятие, увы, терпит убытки. И как же тут быть? Выход оказался довольно неожиданным: проанализировав работу предприятия, выбрали работника с наилучшими показателями производительности, на общем собрании обсудили его работу, указали на все недочеты и недоработки, а потом… уволили за несоответствие занимаемой должности. Несправедливо? Жестоко? Возможно, но давайте посмотрим на результат.
Остальные работники всерьез задумались над ситуацией: все понимали, что у них показатели хуже, а значит, риск потерять работу с высокой зарплатой и хорошими условиями очень высок. Следовательно, всем стало необходимо серьезно взяться за ум, подумать о своей квалификации, соответствии занимаемой должности, качестве работы и конечном результате. В итоге производительность значительно повысилась, уменьшилось количество брака. Предприятие перестало быть убыточным.
Давайте проанализируем, казалось бы, противоречивую ситуацию: коллектив уменьшился на одного (причем, лучшего) человека, но общий результат неожиданно повысился. Разгадка кроется в изменении мотивации каждого работника и команды в целом.
Что же такое мотивация?
Все хотят быть успешным. Кто-то для этого сворачивает горы, хотя большинство идет протоптанным путем, боясь ошибиться и потерять уже имеющееся. Некоторые уже в зрелом возрасте кардинально меняют все и начинают жизнь с нуля. Все это делается нами для достижения своей конкретной цели. Как говорится, «вижу цель – не вижу препятствий». И помогает нам в этом сила, основанная на нашем глубинном желании и заставляющая нас ставить цели и стремиться к ним. Это и есть мотивация.
Мотивированный работник – находка для руководителя
Существует поучительная притча. Десяти мудрецам предложили принести по чаше вина для наполнения большого сосуда. Каждый из мудрецов подумал, что он может налить в чашу не вино, а воду: ведь чаша воды среди 9 чаш вина не особо ухудшит напиток в сосуде. В результате в сосуде оказалась чистая вода. Мораль у притчи такова: для достижения поставленной перед командой цели каждый должен выполнять свою работу добросовестно и получать ожидаемый результат. Чем качественнее, быстрее и целеустремленнее он это сделает, тем лучшим будет результат всей команды. Но для этого надо сделать все, чтобы специалист проводил время с пользой для проекта, а дома полноценно отдыхал.
Одинаковых людей не существует. Мало того, в разные периоды жизни требования, возможности и потенциалы каждого человека могут различаться. Нами движут различные силы, мы стремимся к собственным целям: соответственно, и мотивация у каждого своя.
Лучшая мотивация всех времен – деньги
Как бы банально это не звучало, но это так. Увы, бытие определяет наше сознание. Можно много говорить о возвышенном, но в ситуации, когда нужно кормить, одевать и учить детей или планировать новое путешествие, приходится искать работу, способную обеспечить достойные условия себе и близким. Каждая работа должна оплачиваться тем или иным образом. Даже в волонтерских проектах человек получает плату в виде приобретенного опыта, внутреннего удовлетворения от выполненной работы или осознания того факта, что он помог нуждающемуся, сделал доброе дело.
Перспектива увеличения заработков (то есть, улучшения условий жизни или появления возможности осуществить свою мечту) будет сильным инструментом для стимуляции хорошей работы. Но высокая зарплата – это палка о двух концах: сотрудник постепенно привыкает к большим деньгам, и эффективность работы снижается. Работодатель же не может все время повышать зарплату и выделять премии, особенно в случае отсутствия высоких прибылей. Следовательно, стоит подумать о других, нематериальных, методах мотивации, удовлетворяющих как работника, так и руководителя.
Капля камень точит
Не существует универсальных правил эффективного мотивирования сотрудников. Каждый человек индивидуален. В процессе общения (совещания, чаты, опросы, корпоративы и т. д.) необходимо выяснить индивидуальные особенности, предпочтения, внутренние мотивы тестировщика и умело воспользоваться ими в процессе выполнения задач. Из опыта могу сказать, что человек показывает наивысшие результаты в том направлении деятельности, которое лучше всего знает (а хорошо знает он, как правило, то, что ему больше нравится).
Можно составить и поддерживать матрицу знаний, в которой сами сотрудники будут отмечать уровень своих знаний подсистем. Таким образом, они смогут оценить, над чем им надо поработать. На матрицу стоит обращать внимание при распределении задач – и тогда сотрудник, видя внимание к его предпочтениям, сможет добиться поистине выдающихся результатов.
Зона ответственности сотрудника
Каждый сотрудник мечтает о высокой эффективности своего труда, ему хочется участвовать в командной работе и вовремя выполнять поставленные задачи.
Руководителю важно выделить каждому специалисту участок работы, за который тот несет ответственность, обозначить время выполнения и требования. В идеале сотрудник должен иметь возможность видеть свой участок проекта, самостоятельно следить за динамикой и оценивать результаты своей деятельности.
Тестировщик, несущий полную ответственность за свой кусок работы, осознает свое место в команде. Он стремится делать больше и лучше, так как дух соревнования также повышает мотивацию. В общем сосуде такой команды будет 10 чаш вина, а не воды.
Сделай то, не знаю что…
Если хочешь получить хороший конечный результат от команды, нельзя требовать от сотрудников того, что они не понимают. В начале любого проекта необходимо сразу дать всю информацию о сроках, о бизнес-требованиях к продукту и о целевой аудитории.
Важно понимать, что требовать от сотрудника качественной работы можно только после определения ожидаемых показателей метрик. С самого начала работник должен привыкнуть к оценочной системе выполнения, научиться самостоятельно оценивать качество и продуктивность своей деятельности. Для достижения такого эффекта можно дать полнейший простор для фантазии. Можно, например, ежемесячно проводить анализ времени обработки дефектов и публиковать топ наилучших показателей – тогда люди, попавшие в топ, смогут гордиться собой и стараться не снижать планку, другие же будут видеть, к каким показателям надо стремиться.
Также можно сделать плакат/дашборд/таблицу в гугл-доках с результатами по количеству заведенных багов, их приоритетам, качеству и числу отмен по каждому сотруднику. Такая информация без лишних слов поможет каждому увидеть и оценить свой вклад в общее дело, а также сделать выводы о том, над чем надо поработать для улучшения результатов.
Каждый хочет, чтобы его хвалили
Иногда благодарность дороже денег. Это давно известно, поэтому поощрение похвалой используется довольно широко. Люди высоко ценят благодарность и отвечают хорошими результатами. Необходимо только, исходя из личностных качеств сотрудника, определить, какая именно похвала наиболее уместна. Кому-то необходимо услышать приятные слова в присутствии всего коллектива, кто-то будет гордиться грамотой, а некоторым достаточно искренней благодарности в приватном разговоре.
Ощущение себя важной частью большой слаженной команды – базовая позиция каждого сотрудника. Истинный мотив человека состоит в справедливой оценке его конкретного труда. Большое значение имеет умение сплотить команду, работающую на общий результат (поскольку в нашем деле по-другому никак не получится), и при этом не оставить без внимания каждого сотрудника как индивидуума.
Далеко не всегда по результатам проекта можно сделать правильные выводы. Один сотрудник за день в простейших кейсах найдет и заведет 25 миноров, а другой сразу выявит один-единственный критичный дефект, который может сказаться на работе всего продукта и требует срочного исправления. Именно поэтому надо помнить об индивидуальном подходе к каждому тестировщику.
Любопытной Варваре нос оторвали премию дали
На собеседованиях я очень люблю спрашивать о том, что может заставить человека сменить место работы. Среди ответов низкая зарплата занимает одно из последних мест, лидируют же скучный, неинтересный проект и отсутствие возможности развиваться. Люди – не роботы, им не интересно выполнять унылую работу.
Тестировщики же в этом плане – вообще особый контингент. Нам, как воздух, нужен размах, простор для идей и их реализации. Без продвижения и развития человека затягивает трясина уныния, лени и профессиональной деградации. Как только появляются первые нотки застоя, надо сразу поднимать планку, искать новые методики, познавать опыт продвинутых коллег, повышать свой профессионализм.
Для своевременного распознавания застоя можно предложить сотрудникам заполнять в конце рабочего дня форму активности за день. Эта форма поможет наглядно зафиксировать свои результаты и подумать о том, как их можно улучшить.
Конечно, можно сказать: «А зачем в конце дня мучать ребят лишней бюрократией?» Я не соглашусь с такой постановкой вопроса. Сотрудники уже с утра думают: «Что я запишу в отчет? Как мне построить этот день, чтобы вечером зафиксировать лучший результат?» Таким образом, они не бездумно выполняют кейс за кейсом, а внимательно анализируют обрабатываемую информацию, самостоятельно оценивают свои достижения и знания, наглядно фиксируют результаты дня.
Не менее важно видеть то, как сам человек оценивает себя. Как ни странно, среди тестировщиков я часто встречалась с несколько заниженной самооценкой. Очень редко кто-то из них ставил себе максимальный балл. Возможно, это связано с извечным постулатом «чем больше я знаю – тем больше понимаю, что ничего не знаю» или же с профессиональным афоризмом «всех багов все равно не найдешь». А если так – то откуда же взять высокий балл? Совершенству нет предела!
Да я и сама не поставлю себе высокую оценку, так как прекрасно понимаю: еще есть к чему стремиться. И вот в том случае, когда за день сделано действительно много (и круто сделано!), то «5» – это медаль себе любимому/любимой за плодотворный день. И настроение у сотрудника при этом также будет на высшем уровне!
Поставив же себе низкую оценку, работник с большой вероятностью задумается над тем, что ему нужно сделать (что поменять, над чем поработать) для того, чтобы завтра поставить себе более высокий балл. В свою очередь, по форме активности ТМ может увидеть, в чем у сотрудника возникают проблемы, и подумать о том, чем ему можно помочь.
Подведем итоги: мотивация работает на результат
Как показывает опыт, для того, чтобы заинтересовать тестировщика в слаженной и продуктивной командной работе, его необходимо мотивировать хорошей зарплатой и дополнительными условиями (возможностью развития, фиксацией его личных достижений и т. д.). И не нужно забывать, что каждый сотрудник – индивид со своими запросами и потребностями, требующий применения индивидуальных методов.
Необходимо создать такие условия работы коллектива, в которых тестировщик, достигая своих личных целей, автоматически выполняет задачи всей команды, при этом получая не только материальные выгоды, но и удовлетворение от проделанной работы. Другими словами, необходимо постоянно поддерживать мотивацию. И тогда команда, словно оркестр профессиональных музыкантов, сыграет любую, даже самую сложную, мелодию.
P.S.
Кстати, того работника, о котором я рассказала в начале статьи, не уволили, а перевели в другое подразделение на более высокую должность с соответствующей прибавкой к зарплате.
