Давайте поговорим о том, что не перестанет быть актуальным — о главной задаче менеджера в компании. Какая она? Можно, конечно, оговориться, что компании бывают разные и в зависимости от их профиля, сферы, размеров, рынка и других характеристик могут быть разные ответы на этот вопрос. Но все же…
Организовать управление персоналом? Обеспечить эффективное управление компанией? Раскрыть творческий (и не только) потенциал сотрудников? Способствовать их развитию и повышению профессионального уровня? Спойлер — все эти варианты подходят. И мы можем обсудить их немного позже, если у вас есть к этому интерес. А сегодня мы хотим остановиться на другом и подсказать вам чит-коды, которые помогут менеджеру подобрать сотрудникам компании правильные задачи. О пользе их применения рассказала Наталья Руколь, эксперт в области процессов тестирования и современных проектных методологий, руководитель “Лаборатории Качества”.
Любой человек более продуктивно работает над тем, что ему интересно. Дело должно нравиться, развивать, вызывать желание двигаться вперед, приносить удовлетворение. Бывает, (довольно часто, на самом деле), что желания сотрудника относительно работы не совпадают с нужными задачами и к эффективной реализации как будто дверь закрыта. К этой двери мы и подберем один из четырех ключиков – чит-кодов.
Ключ первый – ценность.
Знаете, наверное, эту притчу про “он копает канаву, а я строю храм” (если вдруг не знаете – надо гуглить). Человек должен понимать, ЗАЧЕМ он что-то делает. Тут тоже, кстати, бывают нерешаемые ситуации. Например, ваша компания делает бесполезную ерунду, изображая бурную деятельность. Я в таких ситуациях не работала и могу вам только посочувствовать, но в большинстве нормальных компаний всё не так. Расскажу поразившую меня метафору от руководителя отдела разработки в компании-лидере по разработке бухгалтерского софта. Поступила фича – надо куда-то там кнопочку подвинуть. И вот он говорит команде: “Ребята, мы спасаем жизни!”. Я хмурю лоб, при чём тут кнопочка в отчёте и чьи-то жизни? А он показывает свои расчёты:
– Вот смотрите, 4% населения страны – бухгалтеры. У нас 2 миллиона пользователей, и каждый из них по минуте ищет эту кнопку каждый месяц. 24 миллиона минут в год это 16,666 дней, то есть 45 человеколет. Мы можем сберечь людям 45 человеколет, переместив одну кнопочку!
Сначала я хихикнула. Ну, вообще-то, все хихикнули. А потом начали думать. Блин, 2 миллиона пользователей. 2 миллиона лишних кликов. Мы влияем на целую отрасль, мы можем сэкономить время людей. Что они сделают с этими 24 миллионами минут в год?
Я за это очень люблю работать с крупными проектами. Когда благодаря мне в одном известном крупном банке появилась удобная электронная очередь (а 10+ лет назад это было вау!) мне было оооочень приятно. Да, я готова была сидеть ночами и тестировать примитивные кнопочки в 100500 разных ситуаций. Я не копала канаву, я строила храм!
Ключ второй – развитие
Развитие интересно по двум причинам. Во-первых, таким образом ты становишься дороже на рынке. Можешь решить что-то новое, стать экспертом. Твой результат — переход на новый уровень. Во-вторых, есть и процессная составляющая. Учиться новому людям в кайф, это заложено природой. Ноооо… Но в жизни часто получается так, что учиться новому нам дискомфортно. И тут важная задача менеджера – снять этот дискомфорт, а кайф оставить.
Как снимать дискомфорт? Зависит от источника.
- Страх ошибки. Боюсь облажаться, решая задачу, в которой не шарю. В этом случае мне нужна подстраховка. Босс недалеко, он видит, что творится. Может он тоже не шарит, но хотя бы я не одна в этой боли. А если он ещё и шарит и предупредит меня заранее о косяках? Тогда делать что-то незнакомое уже не так опасно, и основной страх отпадает.
- Страх быть лохом. “Если я не сразу решаю задачу, а через гуглёж, значит, я плохой специалист,” – так думают многие. А зря! Все сложные задачи требуют исследования. В этом плане мне чаще всего приходится утешать не особо опытных сотрудников, которые просто не привыкли к чувству “делаю что-то хорошее, но пока не понимаю, что именно”. Я просто сажусь вместе с ними разбирать задачи и честно говорю: “Ой, я понятия не имею, как это делать. Прикольно, давай погуглим”. Непривыкшие к такому сотрудники в шоке – как же так, она же бигбосс, должна всё знать? А я честно говорю: “Слушай, я не решаю слишком банальные задачи, так что редко делаю что-то такое, что знаю, как делать”. У них опять шок. Но это временно! Постепенно люди привыкают к этому чувству “не знаю, как, но научусь”. Тут очень помогают майнд-карты. Стараюсь учить людей не решению задач, а принципу “что делать, когда задача непонятная”. Чтобы вместо прокрастинации и паники человек начинал продумывать стратегию, брейнштормить, выписывать в майнд-карту “что угодно”, лишь бы было по теме задачи. Обычно как только начинаешь выписывать — уже появляются первые идеи, как что решить. В общем, постепенно сотрудники учатся быть в состоянии “непонятно как” и оно вместо страха начинает вызывать интерес. Если у вас часто непонятное — учите сотрудников такому. Если редко – наоборот, ни в коем случае не учите ))) А то им понравится и они станут хуже относиться к рутине.
- Неумение решать незнакомые задачи. На эту тему есть специальные техники. И ТРИЗ, и брейншторм, и теория ограничений. Учите сотрудников общему подходу выработки решений. Даже гуглёж — навык. Развивайте его потихоньку!
Ключ третий — игра
Мы все детишки. Сделать зарядку – тяжкое бремя. А поиграть с друзьями в твистер — кайф. С точки зрения физических усилий это одно и то же. В чём фишка? В подаче.
Если вы читали “Геймифицируй это” (а любому менеджеру и особенно бизнесмену я настоятельно советую это сделать), то вы знаете, что есть разные мотивы для игры. Кто-то соперничает, кто-то коллекционирует награды, кто-то разворачивает в интересную историю нарратив. Для повышения собственной продуктивности важно понимать свои мотивы, а для работы с сотрудниками – их. Что делает нас игроком?
Вынести в блок цитату — Для повышения собственной продуктивности важно понимать свои мотивы, а для работы с сотрудниками – их.
Например, на языке геймификации я во многом исследователь. И творчество люблю. И принадлежность к высшей миссии. НО! Главный мой мотив — достижения. Я тот самый псих, который любит галочки. У меня на большой стене висят 100 целей на год, а на холодильнике – привычки на месяц. И я там везде всё вычёркиваю. Фломастером. Зелёным. Другой цвет не считается!
Конечно, с такими же достигаторами мне работать понятнее всего, но опыт менеджмента всё-таки учит нас, что все люди — разные. И у каждого – своя игра. Если “достигатору” важно выиграть у себя, то “киллеру” – у другого. Рождает ли такое соперничество проблемы? Вообще нет, слаженные команды остаются дружественными и взаимоподдерживающими, даже если в них ведётся конкурс на максимальный процент закрытых задач в месяце. И пусть подарок — всего-то смешные носки, для “киллера” это круто, потому что эти носки не получил его соперник. Уииии!
Чтобы сделать игру игрой, важно понимать типизацию игроков и их возможные мотивы, чтобы не чесать всех своей “универсальной” гребёнкой. Берёте книгу “Геймифицируй это!” – в процессе чтения выписываете по разным категориям себя и других сотрудников – отмечаете возможные способы задействовать разные мотивы – бинго! Придумать смысл можно не везде, подобрать оптимальную сотруднику задачу можно не всегда, а вот устроить игру – беспроигрышный вариант всегда и везде. Главное, не забывать и уделять геймификации достаточно внимания. Кстати, формальные конкурсы, награды и галочки – это только вершина айсберга. Качественную геймификацию не видно!
Ладно, давайте промежуточные итоги. Задачи для развития подобрали подходящие (если они есть), ценность задачи показали (если она есть), игру устроили (если придумали). Что ещё важно? Человечность. Сорри за заезженный термин, но, тем не менее, он подходит больше всего. Обычная такая человеческая человечность.
Ключ четвертый — человечность
Институт Гэллапа проводил крупномасштабное исследование на десятки тысяч респондентов. Искали корреляции между условиями работы (ответами на вопросы) и результатами работы (реальными данными по продажам). Задавали вопрос из серии “начальник обращается к тебе по имени?” и смотрели, влияет ли ответ на фактическую эффективность работы сотрудника или нет. В итоге исследователи сформулировали список из 12 вопросов, которые влияют на продуктивность сильнее всего.
Список вопросов Gallup Q12
- Знаю ли я, чего ожидает от меня работодатель?
- У меня есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?
- У меня есть возможность каждый день делать то, что я умею лучше всего?
- За последние семь дней я получал признание или похвалу за хорошую работу?
- Считаю ли я, что мой руководитель или кто-то на работе заботится обо мне как о личности?
- Кто-нибудь на работе способствует моему развитию?
- Учитывается ли моя точка зрения?
- Миссия и цель моей компании заставляет меня чувствовать, что моя работа важна?
- Считают ли мои коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?
- У меня есть лучший друг на работе?
- За последние полгода кто-нибудь на работе говорил со мной о моих успехах?
- В прошлом году у меня были возможности учиться и расти на работе?
Тут нет вопросов про зарплаты и премии, график работы и медицинскую страховку. Тут помимо вопросов о самих задачах (интерес, развитие, важность задач и т.д. – то, что мы уже обсуждали) половина – про человечность. А начальнику на меня не пофиг? А он искренне благодарил? А друг у меня на работе есть?
Люди работают с людьми, и помимо самих задач нам важно окружение. Вот, допустим, вы – руководитель небольшого отдела из 6 человек. Прочитали эту статью, заинтересовались. Купили офигенную книгу “Сначала нарушьте все правила” (она как раз про этот опросник). Прониклись. Стали для своих сотрудников другом и повысили эффективность работы. Клёво? Клёво. А теперь другая ситуация: вы собственник бизнеса, у вас работает больше 100 человек и другом вы им быть не можете – ну только если изображать. Но даже не надейтесь, что такое не раскусят. Словом, в крупной компании (департаменте, отделе) вам нужна Система, которая обеспечивает все эти штуки. Система – это когда что-то работает само по себе, без вашего непрерывного контроля.
Конечно, чит-коды не решат все проблемы. Человек не будет вечно в кайф делать то, что ему не нравится. Если всё-таки не можете исправить такую долгосрочную ситуацию – поменяйте сотрудника. Так вы и результаты повысите, и сотрудника счастливее сделаете. А о том, как найти специалиста по тестированию мы уже писали тут
