Автор — Нина Полторакова (Агеева)
Статья написана в соавторстве с Г.А. Агеевой, доцентом кафедры иностранных языков №2 Иркутского национального исследовательского технического университета
Команда – это организм, все части которого дополняют друг друга; это сообщество людей, имеющих единую цель.
У сотрудников в слаженной команде есть одно общее дело, одна на всех задача, которая должна быть решена. Каждый хорошо знает свой участок работы и может помочь другим; они вместе продумывают свои действия. В команде нет чужих, поэтому в ней выстраиваются живые и близкие личные отношения. Равнодушное «это не входит в мои обязанности» в настоящей команде просто невозможно услышать.
Но как добиться такой идиллии в том случае, когда вы, руководитель, не видите свою команду, не имеете возможности пообщаться с людьми вживую, понять их эмоции? Об этом мы и поговорим в статье.
Стоит отметить, что 100% сотрудников «Лаборатории качества» – это распределенные специалисты; менеджеры компании руководят распределенными командами, члены которых находятся в разных точках земного шара.
Как создать такую рабочую атмосферу, чтобы все чувствовали себя «своими» в условиях удаленной работы? Как мотивировать составляющих команду людей действовать единым организмом, развиваться самим, помогать друг другу и болеть за общее дело?
Для начала давайте разберемся с понятиями.
Что такое мотивация?
Мотивация – это такое чувство, когда качественное выполнение своей работы становится для человека осознанной необходимостью.
Мотивация всегда идет изнутри, это внутренний психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, это способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.
Мотивация складывается из большого количества разных факторов. Это может быть возможность профессионального роста в компании, интересные рабочие задачи, общекомандные мероприятия, похвала и признательность за хорошо выполненную работу и многое другое. Еще одним фактором является рабочая атмосфера в команде. Я убеждена, что атмосфера является одним из ключевых факторов в мотивации сотрудников.
Комфортная рабочая атмосфера
Сейчас я хочу перейти к самой интересной и веселой части статьи и поговорить с вами о методах создания той самой комфортной атмосферы в команде. Перечислим эти методы:
- обеспечение возможностей для обучения и роста сотрудников;
- правильное распределение рабочих обязанностей внутри команды (человек будет хорошо справляться с теми задачами, которые ему интересны и которые ему нравятся);
- предоставление возможности для обмена с коллегами личной информацией, для дружеской переписки и шуток.
Я хочу сделать особый акцент на последнем пункте и разобрать его подробнее. В условиях распределенной работы все формальное и неформальное общение происходит через различные мессенджеры (у нас это skype или telegram).
В первое время, когда команда проходила этап притирки и знакомства, очень важную роль сыграли незапланированные созвоны (общекомандные или «тет-а-тет» между сотрудниками). На общекомандных мы обсуждали проблемы, с которыми сталкивались ребята при выполнении рабочих задач, сложности коммуникации с представителями заказчиков и пути решения возникающих проблем. На этих созвонах запрещено было высказывать критику, но всячески поощрялась помощь в решении проблем. Если кто-то из сотрудников не владел тем или иным инструментом, то другой помогал в его освоении. Эти созвоны помогли сформировать чувство локтя в команде, чувство причастности; позже они эволюционировали в еженедельные обучающие пятнадцатиминутки для освоения нового материала и обмена опытом.
На личных созвонах меня как руководителя команды интересовала другая информация: нравятся ли ребятам задачи, которые они выполняют, есть ли у них пожелания или предпочтения, в каком направлении они хотят двигаться и куда хотят развиваться. Если кто-то заявлял о своем желании заняться задачей другой направленности, я могла сделать небольшое перераспределение и дать сотрудникам именно то, что они хотят.
Практически сразу я решила собирать в отдельный файл наши проектные шутки и истории; когда их набралось достаточное количество, файл был расшарен, и все ребята посмеялись от души! Вообще юмор на нашем проекте играет особую роль. Иногда получается так, что чем серьезнее задача, тем веселее ее выполнять. В этом нам помогают невербальные средства (смайлики, эмодзи или гифки). В команде появились дружелюбные прозвища и свои неформальные традиции – и все это при том, что вживую мы ни разу не виделись.
Менее чем за год команда обрела высокую коммуникативную зрелость – мы можем обсуждать рабочие процессы без предварительной подготовки, обучать друг друга работе с теми или иными инструментами, подводить теоретическую базу под любую методологию, шутить и смеяться вместе.
Более того, мы решили делиться нашим хорошим настроением с другими командами. У нас есть общий флуд-чат для представителей команд со всех проектов; туда мы и стали постить нашу утреннюю зарядку.
Важную роль играет стиль руководства и общения в команде. Ниже я приведу два примера построения разговора:
Казалось бы, суть беседы одна и та же, но насколько различаются подходы! Задачи будут выполнены в обоих случаях, только вот во втором варианте ребята будут искренне стараться сделать дело хорошо (потому что им так хочется), а в первом – просто выполнят свои функции по необходимости.
Никто не отменял норм элементарной вежливости. Обычные слова «спасибо» и «пожалуйста» по-прежнему имеют непреходящую ценность, и особенно в условиях online общения.
Раз уж мы затронули тему различных стилей руководства, стоит дать небольшую теоретическую информацию.
Что такое стиль управления
Стиль управления (или руководства) – это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно. В данном контексте мне очень не нравится слово «заставлять», я бы заменила его на «мотивировать».
Все люди разные, а потому единственно верного стиля руководства в менеджменте просто не может быть. Каждый менеджер, исходя из собственных особенностей характера и рабочей ситуации в целом, выбирает тот или иной способ управления коллективом.
Хорошо бы также помнить, что быть руководителем, лидером совсем не означает просто отдавать команды, приказывать, заставлять что-либо делать. Хороший руководитель знает, что поддержка, мягкое направление сотрудников подчас могут быть гораздо эффективнее, чем жесткие указания.
Мне очень нравится модель ситуационного лидерства, предложенная Полом Херси и Кеном Бланшардом аж в 1960 году, согласно которой стили руководства зависят от типов сотрудников в команде и уровня их знаний и развития.
Модель ситуационного лидерства
В модели рассмотрены следующие стили ситуационного лидерства:
- С1 – Директивный стиль;
- С2 – Наставнический стиль;
- С3 – Поддерживающий стиль;
- С4 – Делегирующий стиль.
Помимо стилей лидерства также рассмотрены типы сотрудников и степень их развития и подготовленности:
- Р1 – «Не способен, но настроен». Сотрудник, находящийся на этом уровне, высоко мотивирован, демонстрирует много энтузиазма, но владеет только базовыми знаниями и навыками (например, только пришедший в команду джуниор-тестировщик – ему все очень интересно, и он готов свернуть горы, чтобы разобраться).
- Р2 – «Не способен и не настроен». У сотрудника, находящегося на этом уровне, обычно уже есть определенные знания и навыки, однако такой сотрудник по какой-то причине демотивирован. Чаще всего это происходит из-за того, что его ожидания от работы не нашли оправдания, или его потребности не встретили отклика со стороны лидера.
- Р3 – «Способен, но не настроен». Сотрудник на этом уровне имеет хорошие знания и развитые навыки для выполнения задачи, но вот его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию.
- Р4 – «Способен и настроен». Сотрудник на этом уровне демонстрирует отличное владение навыками, необходимыми для выполнения задания. Он мотивирован и уверен в себе. С такими сотрудниками менеджеру лучше «отойти» в сторонку и не мешать им работать.
Согласно модели ситуационного лидерства руководитель использует один из четырех стилей в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче:
- С1 – Директивный стиль, или «Лидерство путем приказа»: высокая ориентация на задачу и низкая – на людей. Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства – жесткая постановка целей (приказы).
- С2 – Наставнический стиль, или «Лидерство путем продажи идей»: совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей. Руководитель продолжает давать указания и следить за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчиненному, предлагает высказывать свои идеи и предложения.
- С3 – Поддерживающий стиль, или «Лидерство путем участия в организации процесса работы»: высокая ориентация на людей и низкая – на задачу. Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения в большей степени принимаются подчиненными.
- С4 – Делегирующий стиль, или «Лидерство путем делегирования»: низкая ориентация как на людей, так и на задачу. Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.
Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления:
- Сотрудник уровня Р1 («не способен, но настроен») нуждается в четкой постановке задач, в обучении и разъяснении, а также в постоянном контроле со стороны руководителя – необходим директивный стиль (С1).
- Сотрудник уровня Р2 («не способен и не настроен») нуждается не только в директивах руководителя, но и в его поддержке, в управлении с помощью приказов и указаний и в пошаговом контроле – используется наставнический стиль (С2).
- Сотрудник уровня Р3 (или «способен, но не настроен») имеет достаточно глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию – лидер мотивирует его, используя поддерживающий стиль (С3).
- Сотрудник уровня Р4 («способен и настроен») мотивирован и опытен, а потому не требует особого внимания со стороны руководителя – в данном случае эффективен делегирующий стиль (С4) (проще говоря, отойти в сторонку и не мешать сотруднику делать его работу).
Здесь возникает справедливый вопрос: неужели руководитель должен каждый раз подстраиваться под каждого сотрудника, применяя тот или иной стиль лидерства по отношению к нему? Да, это действительно так, хотя он также может делегировать обучение и контроль своим сотрудникам. В нашей команде чаще всего применяется делегирующий стиль. Когда в команду приходят стажеры, я (руководитель) должна применять директивный стиль. Я не люблю это делать, и поэтому погружением и обучением новичков занимаются сами ребята из команды. Это хорошо для всех: мне не приходится менять привычный для меня стиль руководства, ребята прокачивают навыки постановки задач и обучения новеньких, а стажеры получают развернутые инструкции и разъяснения, помощь и промежуточный контроль.
Заключение
Создать прекрасную рабочую атмосферу можно не только тогда, когда сотрудники работают в одном офисе. Комфортные условия вполне достижимы и в распределенной команде. Мотивируйте и развивайте своих работников через общение с ними, поддерживайте и направляйте, используя верно подобранный стиль руководства! Успешность работы всей команды зависит от успешности каждого вашего сотрудника!
