Ключ к успешной команде
Команда — это не просто набор специалистов с разными ролями. Это сложный организм, где каждое слово и каждое непонимание могут стоить не только нервов, но и реальных денег, времени и репутации. Я давно поняла, что ключ к успешной команде — это не только слаженные процессы и профессиональные навыки, но и умение говорить на одном языке. Причём я не про русский или английский, а про настоящее понимание того, что стоит за словами каждого члена команды.
От того, как сотрудники взаимодействуют друг с другом, зависят:
- Общая атмосфера в коллективе.
- Скорость принятия решений.
- Качество выполнения задач.
- Уровень вовлеченности и мотивации команды.
Ошибки в коммуникации — это не мелочи, которые можно игнорировать. Это настоящие «черные дыры», где теряются задачи, рушатся сроки и разрушается доверие.
В статье я расскажу о пяти самых частых ошибках общения, которые убивают командную работу и мешают проектам развиваться. Если вы хотите сэкономить миллионы и время вашей команды, этот материал — для вас.
При трудоустройстве в ЛК мы все были ознакомлены с корпоративными правилами коммуникаций. Они затрагивают по большей части этические аспекты. Но конструктивные коммуникации — это не просто «вежливый разговор».
Принципы конструктивных коммуникаций (КК)
Ключевые принципы КК:
- Своевременность
- Адресность
- Оперирование фактами и данными
- Намерение решить проблему (фокус на проблеме)
Рассмотрим их более подробно c примерами
1. Своевременность
Обсуждайте потенциальные проблемы сразу, как только замечаете, что что-то идет не так.
Не стоит молчать неделями о недовольстве проектом, а потом «выливать» всё на коллегу в конце месяца. Лучше сказать: «Давай обсудим, как улучшить процесс, пока не стало поздно».
Проблемы, как снежный ком растут со временем. Чем раньше их решаете — тем меньше усилий потратите. Кроме того, затянутый разговор может привести к накопленным эмоциям.
Почему ты вчера не прогнал тесты/не прислал отчет? — так не надо. В этой фразе акцент на факт в прошлом. А люди не могут изменить прошлое, они воспринимают такие вопросы как атаку чаще всего, либо попытку вызвать чувство вины - чел перестанет слышать вас. Им сложно думать о будущем, так как в этот момент они думают о самосохранении. Все доводы превращаются в оправдания, а энергия уходит на то, чтобы доказать "я не виноватый, это всё обстоятельства!", а не на то, чтобы понять причину и исправить её. Лучше сфокусироваться на проблему в настоящем, к чему это привело и как предотвратить проблему в будущем (это принято называть ретроспективой)
2. Адресность
Говорите с тем, кто напрямую связан с проблемой, а не «за спиной» или с третьими лицами. Сплетни и домыслы разрушают доверие в команде.
Плохой вариант: сразу жаловаться руководителю на коллегу, вместо того чтобы попробовать обсудить недоразумение напрямую. Если не удается решить конфликт вдвоем, то вовлекайте в эскалацию только тех людей, которые действительно могут помочь решению ситуации.
Также не стоит выносить спор в командный чат. Вы отвлекаете людей ненужной информацией, при этом накаляя конфликт с конкретным человеком, ведь никто не любит быть публично осужден или уличен в некомпетентности. Вовлечение в конфликт зрителей с попкорном — не адресность. Решайте конфликты в личке и дайте прозрачность команде по итогам достигнутого решения.
3. Наличие фактов и данных
В ходе беседы старайтесь опираться на конкретные примеры, а не на эмоции или предположения. Факты помогают избежать перехода на личности и фокусируют внимание на решении. Кроме того, с фактами сложно спорить.
При этом важно учесть, что такие слова как «всегда», «никогда», “постоянно”, «вечно» — обобщают и могут быть восприняты как несправедливые. На первый взгляд, кажется, «ну что тут такого, просто констатация факта, человек же реально часто промахивался с датами, вот я и сказал как есть». Но проблема ровно в слове «вечно», которое эмоционально окрашено, плюс меняет смысл высказывания. Что делает слово «вечно» в этой фразе:
Превращает единичные события в закономерность
Когда ты говоришь "ты срываешь дедлайн" (без "вечно"), это просто факт: случилась конкретная ошибка, есть конкретная ситуация, которую можно разобрать, понять причину, пофиксить. Как только ты добавляешь "вечно", смысл меняется радикально. "Вечно" означает "всегда, без исключения, на протяжении всего времени нашего взаимодействия (и даже раньше)". То есть из констатации "произошла одна ошибка" ты переходишь в утверждение "это закономерность поведения этого человека".
По сути, мозг собеседника получает сигнал не "окей, была осечка, давайте исправлять", а "ты такой всегда, это часть тебя, это твоя суть, это необратимо". Это уже не про "ошибка в процессе", а про "ты сам ошибочен как исполнитель".
Кроме того, этим мы уничтожаем веру в возможность изменений. В лингвистике НЛП (нейро-лингвистическое программирование) есть такое понятие как модальные операторы — это слова, которые описывают возможность, необходимость или неизбежность событий. Так вот «вечно» относится к последней категории — неизбежность. Для мозга это сигнал к отказу от усилий. Если человеку сказать «ты вечно опаздываешь», его подсознание переводит это в формулу:
"Раз я вечно опаздываю → значит, я никак не могу повлиять на это → значит, любые попытки что-то изменить бесполезны → зачем вообще стараться?"
Каждый раз используя такие слова, мы критикуем не действие, а даём характеристику человеку. Почувствуйте разницу:
Конструктивно: «Вчера не успел закрыть задачу по тестированию. Давай посмотрим, что помешало» (про поступок)
Деструктивно: «Ты вечно не успеваешь с тестированием» (про личность)
4. Намерение решить проблему, а не человека
Помимо вышесказанного важно помнить, что ваша цель — устранить препятствие, а не «победить» собеседника. Когда люди чувствуют, что на них «нападают», они занимают оборонительную позицию, вплоть до повышения интонаций. Сотрудничество становится невозможным.
Фокус обсуждения должен быть не в том, кто виноват, а в том, что можно сделать, чтобы это не повторилось. То есть «Что нужно изменить в процессе?» вместо «Кто не справился?»
Если разложить алгоритм перефраза из обвинения на решение, то можно выделить 4 шага:
- нейтрально признаем факт проблемы
- отделяем событие от человека
- выясняем как исправить ситуацию
- и фокусируемся на шагах исправлений.
Что значит «говорить на одном языке»
Когда разработчик говорит, что фича готова, QA слышит «готово к тестированию», а продукт-менеджер — «готово к релизу». И тут начинается классика недопонимания: вроде все сказали одно и то же слово, но каждый вкладывает в него свою правду. В итоге кто-то тестирует сырой функционал, кто-то выслушивает недовольство клиентов, а кто-то просто пытается разобраться, что вообще происходит.
Но как сделать так, чтобы команда действительно говорила на одном языке? Это не только вопрос терминологии, но и понимания задач, целей и приоритетов каждого участника проекта. Это требует времени и усилий, но результат того стоит — сокращаются простои, уменьшается количество конфликтов, а проект двигается к цели быстрее.
Почему коммуникация — это навык
Кажется, что говорить просто, но на самом деле это сложный и многослойный процесс. Я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда даже отличные специалисты не могут договориться между собой. Причина проста: у каждого своя точка зрения, основанная на опыте и роли в проекте. Например, разработчики чаще сосредоточены на том, чтобы всё работало технически, QA проверяют соответствие требованиям, а продакты думают о бизнес-ценности.
Вот тут и кроется важный момент: общение в команде — это навык, который нужно развивать так же, как программирование или тестирование. Причём навыки коммуникации включают в себя не только умение слушать и говорить, но и способность понимать контекст, учитывать эмоции собеседника и чётко формулировать свои мысли.
Например, в одном из проектов у нас был случай, когда разработчик был уверен, что описал все требования предельно чётко, но QA получил задачи, которые содержали скрытые допущения. В итоге это вылилось в несколько дней исправлений и десятки лишних сообщений в чатах.
Кратко о методике DISC — почему её полезно знать
Методика DISC помогает понять четыре базовых типа поведения в общении и работе. Отличительной особенностью этой методики является то, что она рассматривает не типы личностей, а поведенческие стили. DISC разделяет людей на 4 типа по двум осям: активность (экстраверты) <<—>> пассивность (интроверты) и логика (ориентированы на дело) <<—>> эмоции (ориентированы на людей).
В зависимости от того, в каком секторе пересекаются два этих параметра получаем:
- D — Dominance. Тип «Доминирование»
- I — Influence. Тип «Влияние»
- S — Steadiness. Тип «Постоянство»
- C — Compliance. Тип «Соответствие» (следование правил)
Преимущества DISC в том, что можно типировать людей прямо в ходе беседы. При должной сноровке достаточно пообщаться 10-20 минут с человеком, чтобы понять его тип и мотивы поведения.
Знание этих типов помогает адаптировать стиль общения внутри команды и избежать конфликтов, связанных с разным восприятием информации.
Проблемы, которые мешают общению
- Терминология без контекста. Одно слово может значить совершенно разные вещи в зависимости от контекста. Например, «производительность» для разработчика — это время отклика кода, а для бизнес-аналитика — прибыль. Пример из моей практики: мы обсуждали производительность нового модуля, и оказалось, что я и разработчики вкладывали в это понятие совершенно разные вещи.
- Разные цели и приоритеты. Разработчику важно выпустить стабильный код, QA — найти все баги, а продакт-менеджеру — попасть в дедлайн. Если эти цели не синхронизированы, начинаются конфликты. Например, тестировщики могут тормозить релиз, потому что нашли серьезные баги, а разработчики — настаивать на его выпуске, чтобы не сорвать график.
- Отсутствие прозрачности. Иногда задачи передаются «по цепочке», и каждый следующий получает все более искаженную картину происходящего. Эффект испорченного телефона знаком многим: то, что начиналось как простое изменение в интерфейсе, внезапно превращается в неделю переработок.
- Сложные или неудобные каналы связи. В некоторых командах коммуникация проходит через несколько разных платформ, что создает путаницу. Например, задачи обсуждаются в Slack, а документация ведется в Confluence, и часто информация теряется между этими системами.
Пять ошибок в общении, которые убивают командную работу
Как наладить общение в команде
Шаг 1. Подготовка
Цель: Понять, что именно вы хотите решить.
- Задайте себе вопросы:
- В чём суть проблемы?
- Чего я хочу добиться?
- Что будет, если не решать вопрос?
- Какие данные у меня есть?
В этот этап также входит проработка точки зрения другого человека. полезно задуматься всегда ли существовала наблюдаемая проблема или возникла с определенного момента, а также учитывать характер и психотип собеседника при обдумывании аргументов. Можно использовать DISC.
Шаг 2. Обсуждение проблем
Цель: Достичь согласия с собеседником, что проблема существует.
Если собеседник не видит проблему, он будет сопротивляться изменениям либо согласится формально, не осознавая сути. А то и вовсе дождется момента, чтобы потом сказать “я же говорил”.
Люди сопротивляются не решениям, а навязыванию проблемы. Если они согласятся, что проблема есть, дальше диалог пойдёт конструктивно.
Не стоит использовать в беседе манипуляции и техники, которые работают через эмоции. Есть мнение, что эмоция живет 12 минут. А по прошествии этого времени люди все равно будут оценивать ситуацию уже с логической точки зрения, и если принятое решение не будет для них логичным, то манипуляция может подпортить вашу карму в долгосрочной перспективе. Плюс принятое решение исполняться скорее всего не будет. Еще хуже, когда по ту сторону такой же начитанный или способный в манипуляциях человек и он сразу понимает в чем фокус происходящего. Тогда сразу получаем негативную установку на продолжение переговоров.
Важно спокойно и поэтапно объяснить контекст, выяснить, как человек сам воспринимает ситуацию, и найти точку согласия. Начните с фактов, а не с эмоций: «Я заметил, что за последний месяц ты ответил на мои письма только через 2-3 дня. Это мешает нам согласовывать задачи вовремя». Если собеседник не признаёт проблему, можно использовать технику «Я-высказываний»:
«Мне важно, чтобы мы оперативно решали вопросы. Давай обсудим, как это можно организовать».
Шаг 3. Обсуждение решения
После согласия с проблемой — переходим к поиску решения, чтобы найти конкретные действия, которые устранят проблему. Задавайте открытые вопросы: «Как ты видишь решение?» или «Что мы можем сделать, чтобы… ?»
Фиксируйте договорённости (в письме, чате, CRM и т.д.): Кто что делает? В какие сроки?
Важно! Без чёткого плана разговор останется «сотрясанием воздуха». Рекомендую сразу договориться о промежуточных точках контроля, чтобы ваши последующие обращения “Ну че там?” не вызывали негативной реакции и человек был готов дать текущий статус по задаче.
Шаг 4. Контроль и обратная связь
Вообще для чего нужен контроль? Чтобы своевременно внести корректировки в план при необходимости. Это 4-й шаг нашего алгоритма. Он заключительный и тут нужно отметить важность предоставления ОС. Показать, что изменения замечены и важны. Люди охотнее меняют поведение, когда видят, что их усилия ценят. Если ОС не давать, то возникает риск, что в следующий раз они будут менее охотно стараться изменить проблемную ситуацию. Ниже в таблице еще варианты шагов.
Почему же общаться важно
Плохая коммуникация — это раздражение и срывы сроков. А еще это реальный риск для проекта. Потерянное время, упущенные возможности, снижение доверия между членами команды. А значит, и ухудшение качества продукта.
Но когда команда начинает говорить на одном языке, это дает фантастический эффект: задачи решаются быстрее, ошибки замечаются раньше, а работать становится легче и приятнее. Поэтому, если в вашей команде что-то идёт не так, начните с самого простого — поговорите друг с другом. Возможно, это будет первый шаг к большим изменениям.
Конструктивная коммуникация — это не врожденный навык, а осознанная дисциплина. Она требует подготовки, зрелости, умения слушать и стремления решить, а не обвинить. Это уважение, ясность и желание двигаться к общей цели. Тогда успех неизбежен!
