Иллюзия «Само все образуется»
Первое, к чему не готов начинающий руководитель распределенной команды, – это то, что работа людей «где-то там далеко» сама собой не наладится. В одном пространстве с коллегами организация процессов проходит проще: тут увидел, там подсказал, здесь заметил и поправил, на ходу решил возникший конфликт – и все это буквально на расстоянии вытянутой руки. Но в том случае, когда вы не видите постоянно часть своей команды, может возникнуть соблазн бросить работу на самотек. На деле это приводит к срыву сроков, к отсутствию понимания прогресса, к использованию неоптимальных путей и инструментов и т. п.
- Четко выстроенные процессы. Прописывайте регламенты на штатные и нештатные ситуации; всей команде нужно заучивать их назубок. Каждый тип задач должен иметь логичный workflow. На всех этапах назначайте ответственных. Все эти нюансы в актуальном состоянии заносите в проектную википедию. Если ваши офисные сотрудники 100500 лет знают, что «тут так принято», то удаленным ребятам это будет далеко не очевидно.
- Прозрачный контроль. Я использую дашборды в Jira + отслеживаю важные задачи (например, с помощью функции «Наблюдать») + делаю выборочные проверки. Подсказка: если вы находите зависшие, потерянные или выполняемые не по приоритету задачи – значит, предыдущий пункт про workflow вы сделали недостаточно хорошо.
- Общее информирование. Для офисной команды достаточно сказать: «Внимание!» В нашем же случае нельзя ожидать, что информация сама разлетится по адресам. Точнее, полететь она может (так как члены команды общаются между собой), но совершенно не факт, что при этом долетит до всех и в неискаженном виде. Поэтому любую важную информацию (новости от заказчика, изменение регламентов, командные перестановки, срочные задачи, изменение приоритетов работы, аварийные ситуации, даже даты отпусков и дней рождения сотрудников) размещайте в общепринятой информационной системе. Формат будет зависеть от ваших инструментов: это может быть выделенный чат в вашем мессенджере, корпоративный сайт, информационная рассылка. Главное – чтобы информация была доступна всем и легко находилась поиском. В идеале должна быть реализована возможность оставлять комментарии. Мы в свое время успешно использовали новостную доску Redmine с настроенной в ней же рассылкой. Очень важно ориентировать всех, включая сотрудников своей офисной команды, на своевременность отслеживания новостей и на ответственность за это отслеживание.
Проблема «Как слышно? Прием!», или трудности постановки задач
Если задача поставлена коллеге «шаговой доступности», то, как правило, бывает
достаточно легко отследить момент, в который «что-то пошло не так». Совсем другое дело – подхвативший задачу коллега на расстоянии. Иллюзия «само все образуется» может преследовать вас и тут, поэтому рекомендую нюансы типовых задач хранить в вики. Это поможет не получить на выходе неожиданные результаты.
Для того, чтобы убедиться в том, что задача понята и осознана, есть волшебный прием. Он называется: «Понял? – Объясни!» В процессе объяснения своей задачи сотрудником очень важно задавать открытые вопросы: «Как ты это будешь делать?», «Для чего это надо?», «С чем это связано?» Так вы сможете отследить все нестыковки, возникшие в момент передачи-приема информации.
Страшилка «Чем они там вообще занимаются?!», или как оценить реальную загрузку команды
Одно из самых больших опасений руководителя: без личного присутствия и контроля сотрудники вместо работы устроят зажигательное пати. Скажу честно, мне доводилось видеть как очень неспешные процессы в головных офисах при кипящей работе в филиалах, так и расслабленное состояние в филиалах, когда в центральном офисе все работали как пчелки. Я глубоко убеждена, что отношение к работе и скорость выполнения задач зависят не от того, где и под чьим взором сидит сотрудник, а от выстроенных процессов и мотивации.
Для того, чтобы занятость команды была «как на ладони», я рекомендую вводить списание затраченного времени на каждую задачу так, чтобы в конце дня сумма трудозатрат сложилась в рабочий день. Неважно, будет ли это строго 8 часов или какое-то произвольное время, принятое за продолжительность рабочего дня в вашей команде. Отчет по времени должен быть обязательным для каждого в команде, независимо от местоположения. Помимо достижения прозрачности ежедневной загрузки сотрудников вы сможете анализировать реальные трудозатраты по периодам/видам работ, что в итоге упростит планирование, а также позволит оптимизировать процессы.
Если вы не работаете по agile, и в вашей работе нет регулярных встреч/созвонов – введите их. Поверьте, регулярный обмен планами и результатами очень сильно дисциплинирует. Варианты организации: большой общий созвон раз в неделю с фиксацией планов на текущую неделю и план-фактным анализом за прошедшую, ежедневный созвон в таком же формате или что-то иное на ваш выбор.
Проблема «Кто все эти люди?», или вопрос командообразования
Поговорим о том, каким образом можно сформировать единую команду как из тестировщиков, так и из членов проектной группы в целом. В обоих случаях у тех частей коллектива, которые объединены по территориальному признаку, может возникнуть иллюзия «не вижу – значит, не существует» (или в более мягком варианте – «не вижу – значит, взаимодействие не в приоритете»). Особенно остро проблема встает в том случае, когда большая часть специалистов работает в одном месте, и лишь некоторые – отдаленно. Здесь важно правильно выстроить коммуникации и систему обратной связи.
- используйте чаты – как постоянные, так и временные (лучше собрать задействованных в поднятии стенда в одном месте, чем обсуждать вопрос на весь проектный чат);
- выработайте правила вежливости виртуального общения и сроки просмотров сообщений в важных чатах, в почте, в личке. Лучше написать человеку, который вас не видит, короткое «сейчас на встрече, отвечу в такое-то время», чем молчать несколько часов. Сотрудник, не имеющий возможности окликнуть вас в офисе, не в состоянии понять: заняты вы, задумались над ответом или просто пропустили вопрос. Поэтому очень важно разумно использовать статусы в мессенджере: своевременно выставленное «нет на месте» сэкономит удаленным коллегам немало нервов;
- помните, что конфликтные, сложные и срочные вопросы лучше решать не перепиской, а голосовым звонком – это позволяет избежать недопонимания;
- задействуйте ключевых сотрудников в голосовых обсуждениях вне зависимости от их местоположения. Избегайте схемы «мы в головном офисе обсудили, а удаленных от нас сотрудников поставили перед фактом»;
- проводите совместные созвоны. Если ваша распределенная команда только-только складывается, очень важно для всех участников выработать «чувство локтя». По моему опыту «центральной» команде не сразу дается понимание, что задачи коллег «там» так же важны, как задачи коллег «тут».
Проблема «Потеря бойца», или как нанять и подготовить сотрудника
Что необходимо учесть при приеме на работу нового сотрудника? Во-первых, проводите собеседование в формате видеозвонка. Это позволит вам с кандидатом воспринимать друг друга реальнее. Не беда, если кандидат не может использовать камеру, – включайте свою. Во-вторых, даже если вы привыкли давать тестовые задания в режиме реального времени, высылайте их заранее, а на собеседовании проверяйте, «в теме» ли кандидат.
Хорошим тоном будет наличие wiki с основными регламентами по трудовым отношениям: кому, в какие сроки и какие документы нужно предоставить при приеме на работу, в случае отпуска или болезни.
Идеальным вариантом станет заготовленный план по дням на период погружения, охватывающий настройку окружения и экскурс в основной функционал с практическими заданиями. Один раз написанный план избавляет от большей части вопросов новичка сразу несколько специалистов.
Проблема «Неученых – тьма», или как обучать распределенную команду
В нашей динамичной отрасли невозможно обойтись без постоянного повышения квалификации. Вновь отмечу: способность к обучению зависит не от вашей возможности поместить группу людей одновременно в один кабинет и провести с ними занятие, а от их мотивации учиться.
- продумать средство трансляции – подготовить проектор (он вообще включается с первого раза?!), выяснить максимальное количество подключений используемого для связи приложения (например, hangouts дает только 10 мест), сделать пробное подключение всех участников (чтобы не тратить общее время на ожидание одного-двух «ой-у-меня-нет-звука»);
- предусмотреть общую рассылку перед занятием с приглашением на мероприятие, перечислив тех, кому присутствовать обязательно, и предложив всем остальным участие по желанию с обязательным информированием организатора (чтобы учесть места). Готова поспорить, что вы будете удивлены не только тем, из каких смежных команд могут прийти коллеги по проекту на ваше сугубо внутреннее занятие, но и объемом полезной информации, которую можно почерпнуть на чужих мероприятиях;
- сделать видеозапись занятия для будущих поколений сотрудников.
Обучение своими силами может быть организовано в любом формате: это могут быть еженедельные часовые встречи с назначенным спикером по горящим темам/лайфхакам или, например, time-to-time большие серьезные занятия, подготовленные узким специалистом (возможно – с домашними заданиями или итоговым анкетированием). Для более углубленного повышения квалификации подойдут онлайн-курсы, позволяющие принять участие в обучении из любой точки мира.
Распределять или не распределять? Не вопрос!
- регламентировать деятельность;
- наладить полное и своевременное информирование;
- викифицировать основные процессы;
- списывать и анализировать трудозатраты;
- наладить коммуникации;
- пользоваться видеосвязью при собеседованиях;
- разработать план погружения новичка;
- использовать различные варианты обучения.
Успех команды не зависит от географического расположения участников. Помните об этом и создайте свою распределенную суперкоманду!
