Негласно считается, что хороший менеджер – это родитель одного, а лучше двух и более детей. Никогда не задумывались, почему? Возможно, менеджер-родитель обладает преимуществом в планировании? Может быть, он умеет грамотно распределять задачи? Или тут что-то связано с декомпозицией и оценкой времени?
Секрет же менеджера-родителя кроется в отношениях. Хороший менеджер-родитель переносит паттерны общения со своими детьми в команду. Растит новичков, защищает их от внешних угроз (к примеру, от негатива смежных команд), проявляет участие в жизни каждого, радуется успехам и с родительским терпением принимает нас такими, какие мы есть. Мне приходилось работать под руководством разных людей в разных командах, и самое приятное – находиться под опекой менеджера-родителя. В теплой семейной атмосфере и работать, знаете ли, приятнее, и расти в профессии легче.
В этой статье мы поговорим о неминуемом – о появлении новичка в команде. Можно ли при этом обеспечить ему безопасное погружение, не создавая также угрозы команде и всему проекту?
Погружение новичка в команду – дело ответственное и важное, в нем кроется зачин будущих успехов или неудач, а потому игнорировать этот этап нельзя. Здесь будет уместно провести аналогию с игрой в шахматы. Есть набор фигур, четкие правила и «поле боя», но при этом каждый игрок применяет свою технику и может, к примеру, вообще не использовать некоторые фигуры во время партии.
Для начала опишем виды погружения, используемые в тестировании:
- Метод «Читай тз» («Читай тз!» – говорили они. «Изучай продукт!» – говорили они). К слову, самое скучное и неэффективное погружение всех времен.
- Метод «Проходи кейсы». Вот, уже ближе к делу.
- Метод под кодовым названием «Ментор». «О! Вот кого можно завалить вопросами. Тебя-то я и искал!»
- Метод «Песочница». Если у вас большой и длительный проект, есть мноооооого времени в запасе, то такой метод подходит именно вам.
- Метод «Нет времени объяснять, танцуй». Стрессовое погружение, не все «выживают» после такого боя.
Конечно, в природе не зафиксировано случаев применения только одного метода Каждый менеджер, как истинный художник, смешивает, пробует, экстрагируя самое эффективное.
Партия первая. Новые процессы
Давным-давно одна средняя софтверная компания решилась на открытие филиала «на периферии», в городе С. Дело нехитрое, уже через месяц в С появился уютный офис со своими обитателями – разработчиками, тестировщиками и эйчарами. Событие вызвало ажиотаж среди соискателей, ведь в городе появилась достойная работа с интересными проектами, различными плюшками и конкурентной заработной платой. Штат неумолимо рос, в том числе и за счет «новичков в тестировании». Последние быстро включались в процесс и начинали приносить прибыль. Но все ли так было идеально? Давайте рассмотрим пример.
Василий всю сознательную жизнь проработал в мебельной компании «системным администратором». По факту имел дело с сетями, зачастую приходилось физически прокладывать, соединять и поддерживать в рабочем состоянии различные виды кабелей. Иногда ему доверяли настройку старенького компьютера для нового сотрудника бухгалтерии. Но большую часть рабочего времени он сидел за компьютером, серфил и раздавал новые батарейки к мышкам. Работа не пыльная, но скучная. Василий решился на перемены.
Расскажем о том, как он пришел именно в нашу софтверную компанию. Радостный и полный сил и энергии он начал свой первый рабочий день. Получил все доступы и инструкции, настроил «окружение», о чем с удовольствием отрапортовал молоденькой тимлиду. Тимлид восприняла энтузиазм нового члена команды беспристрастно и холодно. И погружение началось. Для начала Василия попросили составить маппинг тестируемого сайта. Мысль вполне себе здравая, если бы не одно но: уровень детализации функционала не уточнили, и наш Василий потратил целый день на схему одной экранной формы, оттачивая ее содержание. Эта схема была хороша всем, кроме одного – она не давала ровным счетом ничего для понимания тестируемого продукта. На второй день Василий уже занимался делом, он тестировал сайт по кейсам. Все его вопросы, а их был «мильон», по умолчанию считались глупыми и наталкивались на односложные ответы (что-то вроде «читай тз»). К началу третьего дня Василий был в подавленном состоянии. Он жалел обо всем. Ему хотелось обратно в мебельную компанию, где ему было все понятно. Здесь он чувствовал себя глупым, ненужным, мешающимся…
Партия вторая. Альтернативный ход
Прошел год. Василий наш заматерел, поднатаскался в тестировании и поехал покорять «резиновую». Устроился работать в банк тестировщиком, снял квартиру. В первые рабочие дни на Василия вылился ушат из регламентов, инструкций и правил, которые он неукоснительно должен был соблюдать. Регламентировано было все, даже форма общения в мессенджерах. Вероятно, покопавшись, можно было найти инструкцию по форме дугообразности улыбки в зависимости от разных обстоятельств. За каждый промах и несоблюдение инструкций он получал «ай-яй-яй» и всеобщее негодование. «Изучать» продукт по завету нового лида Василий начал с пятисотстраничного технического задания на общую функциональность; на пятой странице он уже почти спал. Затем его ждало исследовательское тестирование продукта, которое закончилось почти сразу: Василий нашел баг, душа пела, внутренний голос ликовал. Продолжалось это недолго: на баг-репорт по всем правилам и регламентам наш герой потратил добрую половину дня, чертыхаясь (про себя) и вздыхая. Команда была не предупреждена о появлении нового человека. К Василию относились сдержанно, с подозрением. Все вопросы дружно перенаправлялись на лида с обоснованием «у меня нет времени» или «я это не тестировал». И тут Василий долго чувствовал себя «не в своей тарелке» и даже в чем-то «пятым колесом»…
Когда выигрывают все
Мы рассмотрели типичные ситуации погружения новичка, которые характерны для большинства компаний. Как реагировать на такую практику? Удобный вариант – новичкам нужно закусить узду и потерпеть эти «первые три» месяца, а компании ничего не менять. Неудобный вариант – увидеть в новичках боевые единицы. Следует понять, что для окупаемости специалиста совсем не обязательно выжидать условные сроки. Давайте разрушать стереотипы! Новичок может и должен приносить профит компании. Как? Пошаговая инструкция для менеджера приведена ниже.
Подготовка. Беременность
- Как только вы узнали, что у вас будет новичок, идите с новостями в команду. Объясните, чем вызвано появление новичка (расширение или, к примеру, замена уходящего). Запросите фидбек от команды по вопросу погружения новых членов команды (вероятно, что-то можно улучшить, изменить, сделать понятнее). Вы удивитесь, но некоторые сами захотят стать ментором новичка, – не препятствуйте; возможно, в команде рождается руководитель (но об этом в другой статье).
- Поподробнее расскажите команде о новичке. Если это начинающий специалист, попросите терпимо относиться к вопросам и всячески помогать (ведь это временно).
- Помогите ментору спланировать первые дни новичка и программу погружения. Не имеет особого значения, будет ли это исследовательское тестирование или составление карты сайта. Старайтесь, чтобы именно этот метод дал необходимое – понимание бизнес-процессов.
- Запишите видеоурок о тестируемом продукте, его особенностях и главных фичах – такой формат будет самым эффективным.
- Сделайте понятную навигацию по инструкциям и регламентам. Желательно, чтобы они лежали в одном месте и имели понятные названия. Постарайтесь уместить каждый регламент на одну страницу А4 – наши восточные мудрые коллеги уже давно пришли к выводу, что именно такой формат позволяет удержать в фокусе главное и получить всю необходимую информацию.
Первые дни. Новорожденный
- Познакомьте новичка с командой, дайте краткое резюме каждому и уточните, к кому и по каким вопросам бежать. Удивительно, но в первые дни это никому не ясно.
- Разузнайте, что умеет ваш новичок; эта информация позволит вам понять, с чего начать.
- Расскажите новичку в устной форме о ваших негласных правилах и обычаях, такая информация будет ему интересна и полезна.
- Берите новичка с собой на обеды и на перекуры, это поможет ему быстрее эмоционально влиться в коллектив.
- Расставляйте приоритеты в задачах. Это позволит новичку понять, что от него хотят в первую очередь.
- Общайтесь с новичком в конце каждого дня. Пусть он расскажет, что сделал сегодня; это позволит ему структурировать полученную информацию.
- Делайте замечания работе, действиям, а не человеку. При любом раскладе не стоит переходить на личности.
- Ах, да! Спускайте информацию новичку дозировано и по событию, все сразу он все равно не осилит.
- Давайте обратную связь. После одного «спасибо» становится радостнее и теплее. Благодарите новичка и замечайте его достижения. Таки образом он быстрее наберется сил и уверенности.
После погружения. Младенец
- Дурацкие вопросы будут, смиритесь. Воспринимайте это не только как проблему, но и как возможность. Соберите основные и часто встречающиеся вопросы и создайте что-то вроде FAQ для следующих новичков.
- Проведите мини-экзамен для новичка по результату погружения. Это поможет увидеть картину не только уровня полученных знаний новичка, но и эффективности ваших методик.
- Сделайте ретроспективу с погружаемым. Это займет 5-10 минут, но даст неоценимую пользу для работы с последующими новичками. Кто, как не только что погруженный, поможет вам улучшить процессы?
- Вечным ментором быть невозможно, но если ментор в последующем интересуется делами подопечного, то это показывает высокий уровень менеджерских подходов в компании.
Новичку
Уважаемый новичок! Ты только в начале тернистого пути тестировщика. Ты готов на все испытания и принимаешь их с молчаливым согласием. Тебя ждут несовершенные процессы, события, люди. Но тебе все по зубам, я верю. Потому что внутри тебя сидит матерый тестировщик.
Если ты прошел боевое крещение в атмосфере непонимания и эмоциональной паники, то не становись таким, как «они». Встречай очередного новичка по-доброму, по-отечески. Все перемены начинаются с тебя 🙂
